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2022年是蜀道裝備公司進入國企后經營管理整合期的第二年，也是公司增強內生動力，轉換發(fā)展動能，邁出高質量發(fā)展新步伐的起步之年。在轉型發(fā)展攻堅之際，公司樹牢“提質增效、創(chuàng)新創(chuàng)效”理念，以問題為導向，以降本增效為目標，精準施策、多向發(fā)力，加快推動成本管控體系提檔升級，構建完善長效機制，進一步提升經營效益。
一是專設機構統(tǒng)攬全局。公司堅持把成本管控作為獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，及時研究成立了成本管控辦公室，制定了成本管控辦法，對項目全周期各部門職責進行了明確，建立起較為完善的項目全動態(tài)成本控制體系。通過加強項目成本計劃控制，對項目執(zhí)行過程中成本情況進行全程監(jiān)督、分析，將成本控制理念和控制手段融入到銷售、設計、采購及項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)各領域，形成了總攬全局、協(xié)調各方的管控體系，有效促進公司整體效益的達成。
二是搶抓源頭精準施策。公司緊緊抓住材料物資采購這個成本源頭，強化項目物資批量采購管理。公司項目物資批量采購小組對物資采購工作進行統(tǒng)籌管理和監(jiān)督，牢牢把住“第一道關卡”。通過建立完善供應商庫，采購部門第一時間獲取合作供應商報價信息，綜合分析大宗物資價格走勢，抓住低價契機提出批量采購建議，公司迅速決策及時鎖貨，實現精準價格采購。依托與供應商建立的長期戰(zhàn)略合作關系，公司綜合運用不同結算模式，靈活設置結算時間和比例，合理調配款項支付，提升資金使用效率。結合產品非標準化特點，公司實行以銷定產，在多部門協(xié)作下通過全面精確的銷售成本核算，控制成本標準，提高產品銷售的價格競爭力。
三是深化改革創(chuàng)新機制。公司把降本增效納入國企改革的重要內容，探索創(chuàng)新激勵機制，將項目經理負責制與項目費用包干責任制有機結合，激發(fā)項目執(zhí)行團隊壓成本增收益的主動性積極性。公司不斷總結深冷裝置生產建設經驗，引入現代化管理理念，以項目經理負責制將項目管理的決策權賦予“聽得見炮聲的人”，讓項目經理具有更大的經費支配權、資源調度權和績效考核權，成為項目執(zhí)行名正言順的“領頭羊”。同時，以項目費用包干責任制賦予項目經理明確的經濟責任和充分的經費自主權，積極探索項目效益超額完成獎勵及分配機制，將項目執(zhí)行成本與執(zhí)行團隊收入的強掛鉤，消除項目中吃“大鍋飯”的弊病，實現項目執(zhí)行成本的進一步壓降。
四是強化管理層層發(fā)力。公司將成本管控作為常態(tài)化基礎性工作常抓不懈，不斷深化業(yè)財融合，強化全周期財務管理，以財務結果管控為起點建立了財務分析體系，及時發(fā)現成本管理存在的問題，促整改保效益。著力加強管理費用控制，建立健全了接待、會議、差旅等行政運行性費用管理制度，加強預算執(zhí)行監(jiān)督，扎實做好費用開支的事前審批、事中審核和事后的檢查分析工作。認真部署落實蜀道集團“降耗增效·我在行動”主題活動，廣泛動員和號召全體職工從自身做起，堅持勤儉節(jié)約辦公，積極主動優(yōu)化業(yè)務計劃，壓降費用預算，保障企業(yè)高質量轉型發(fā)展。
